Системы управления организацией: Китай, Япония, Корея, США.

Японская, корейская и китайская системы менеджмента имеют много общих черт, это и консенсусного принятия решений, пожизненного трудоустройства и патерналистского руководства. Во всех трех стилях коллективная гармония играет роль ключевого элемента философии менеджмента.

Культурные различия влияют на методы управления даже несмотря на то, что во всех трех стилях присутствуют общие для трех культур элементы конфуцианства и буддизма. Зная, какой модели принятия решений следует руководитель, можно предсказать его поведение в различных ситуациях. На принятие решений влияют такие факторы, как ценности и когнитивное восприятие. Хофстеде отметил, что представители разных культур обнаруживают приверженность к разным ценностям. Нагасима в 1993 году обнаружил, что когнитивное восприятие японцев существенно отличается от восприятия жителей западных стран. Была разработана модель, которая учитывает влияние ценностей и когнитивного восприятия на процесс принятия решений.

Модель стилей принятия решений

Американские менеджеры имеют самые высокие средние показатели по аналитическому и концептуальному стилям принятия решений. Возможно, это объясняется преобладанием научных методов управления и доминированием западных идеологий менеджмента.

Китайские менеджеры обычно склонны к директив­ному стилю принятия решений, что говорит о высоком индексе дистанцированности от власти и групповом коллективизме. Процесс принятия решений зачастую централизован, так как в Китае руководители стараются установить социальный порядок за счет четкой иерархической структуры.

В Японии менеджеры чаще демонстрируют поведенческий стиль при принятии решений, что связано с высоким уровнем коллективного принятия решений на низких и средних уровнях управления.

В Корее преобладает нисходящий стиль управления, который больше схож с патерналистским китайским стилем, чем с восходящим японским. В то же время при принятии решений корейские менеджеры более склонны разделять ответственность. Они не щедры на похвалу, потому что считают, что успех — это заслуга всего коллектива, а не отдельных сотрудников. Поэтому для корейцев больше важна причастность к группе, чем индивидуальные достижения. Таким образом, корейский стиль управления находится где-то между директивным и поведенческим квадрантами.

• Справочник индивидуального предпринимателя малого бизнеса
• Сравнение организационных управленческих систем менеджмента
• Культура нового управления, идущая на смену тотальной вертикали.

Учитывая данную информацию, можно классифицировать стили американских, китайских и корейских менеджеров в соответствии с моделью стилей принятия решений. 

О различиях между восточным и американским стилями управления можно рассуждать, если проанализировать основные функции менеджеров:

• стратегическое планирование,
• организационная деятельность,
• управление персоналом,
• руководство и контроль.

Показатели культурных измерений Хофстеде

Измерения	США	Китай	Япония	Корея
Дистанцированность от власти	40	80	54	60
Избегание неопределенности	46	45	92	85

Высокий уровень избегания неопределенности, в России - 95

Культуры, имеющие высокий уровень избегания неопределенности, обеспечивают стабильность для членов общества посредством установленных официальных протоколов, нетерпимостью девиантному поведению, подчеркивая единое мнение и сопротивление изменениям, стараются избегать неясности и двусмысленности. Такие культуры, как правило, характеризуются относительно высоким уровнем тревоги и стресса. Люди, имеющие высокий уровень избегания неопределенности, считают, что жизнь несет в себе потенциал постоянной опасности. Для того чтобы избежать или минимизировать эти опасности устанавливают планирование, письменные правила, ритуалы, церемонии и др. Также в организациях издаются подробные законы или же неформальные правила, которые устанавливают права и обязанности работодателя и наемных работников. Кроме того, существует множество внутренних правил и инструкций, которые определяют распорядок рабочего дня. Таким образом, создается четкая структура, в которой люди в максимально возможной степени стараются избежать случайностей. В таких культурах постоянная спешка является нормальным явлением, а люди не склонны к принятию быстрых изменений и препятствуют возможным нововведениям. К странам с высоким уровнем избегания неопределенности относятся: Греция, Португалия, Гватемала, Уругвай, Бельгия, Япония, Франция, Чили, Испания, Россия. Для Японии и Кореи индекс избегания неопределенности составляет 92 и 85 соответственно. Это говорит о том, что корейцы и японцы предпочитают придерживаться жестких правил поведения и принципов. Они склонны выбирать норму, предсказуемость и могут противиться новым идеям и нововведениям.

Низкий уровень избегания неопределенности

Такие страны как Швеция, Сингапур, Ямайка, Дания, Ирландия, Великобритания, Индия, США, Норвегия и др. относятся к культурам с низким уровнем избегания неопределенности. Жители этих стран легче и менее эмоционально воспринимают неопределенность, появляющуюся в жизни, они толерантны к риску и неожиданности в незнакомых, непредвиденных условиях. В странах с низким уровнем избегания неопределенности формализованные правила обычно устанавливаются в случаях крайней необходимости в связи с отчетливым противоборством, возникающих относительно их введения. В таких обществах люди считают, что они способны решать проблемы и без множества формальных правил. В культурах с низким уровнем избегания неопределенности люди в большей степени склонны рисковать, они менее подвержены стрессам в неизвестных ситуациях. В таких обществах позитивнее, чем в обществах с высоким уровнем избегания неопределенности, воспринимаются люди с отличающимся поведением и образом мышления. Они более открыты к изменениям и используют меньше законов и правил, а их обычаи имеют менее строгий характер. США и Китай имеют показатели 46 и 45 соответственно. Американцы обычно более открыты новым идеям и готовы принимать альтернативные точки зрения. Для китайцев неопределенность — это часть природы, что отражено в даосизме, где все постоянно меняется, но существует общее равновесие между инь и ян.

Высокий индекс дистанции власти, в России - 93

В таких культурах за каждым членом общества закреплено его место в социальной иерархии и соответствующий этому месту объем полномочий, — причем сам факт такой иерархии принимается по умолчанию, не подвергается сомнению и не нуждается в дополнительных обоснованиях. Подобные общества характеризуются централизованной властью, авторитарным лидерством, большим количеством уровней в социальной иерархии, принятие присущих власти привилегий как должного, готовность членов общества к неравенству полномочий. В управлении организациями высокий индекс дистанции власти проявляется, например, в большом количестве персонала с функцией контроля и надзора, вертикальной структурой менеджмента, патерналистском стиле управления. Ряд исследований свидетельствуют о прямой связи между индексом дистанции власти и уровнем коррупции. К странам с такими культурами относятся Малайзия (индекс = 104), Филиппины (94), Мексика (81), Китай, Египет, Ирак (80), Бразилия (69).

Стратегическое планирование

Американский стиль

• Осуществляется высшим руководством, коммуникация сверху вниз, медленная реализация проектов.
• Формальная бюрократическая структура.
• Отражает высокую потребность в достижениях, ориентированность на результаты работы.
• Краткосрочные цели, удовлетворение требований акционеров.
• Низкий уровень избегания неопределенности и дистанцированности от власти.
• Основан на формальной объяснительной модели.

Китайский стиль

• Осуществляется высшим руководством, медленная реализация проектов.
• Формальная бюрократическая структура.
• Отражает высокую потребность во власти.
• И долгосрочные, и краткосрочные цели.
• Низкий уровень избегания неопределенности и высокий уровень дистанцированности от власти.
• Основан на экспериментальных/эмпирических данных.

Японский стиль

• Осуществляется при участии сотрудников низшего звена, коллективное принятие решений.
• Неформальная структура организации / культура организации.
• Отражает высокую потребность в причастности.
• Быстрая реализация.
• Долгосрочные цели.
• Высокий уровень избегания неопределенности, конформизм, уровень дистанцированности от власти выше среднего.
• Основан на экспериментальных/эмпирических данных.

Корейский стиль

• Осуществляется высшим руководством, коллективная ответственность руководителей низших уровней.
• Отражает потребность во власти и причастности (между китайским и японским стилем).
• Формальная организационная структура.
• Медленная реализация, долгосрочные цели.
• Высокий уровень избегания неопределенности, конформизм, уровень дистанцированности от власти выше среднего.
• Основан на экспериментальных/эмпирических данных.

Структура организации

Американский стиль

Формальные структуры.
Индивидуальная ответственность.
Отождествление скорее с профессией, чем с компанией.

Китайский стиль

Формальная бюрократическая структура.
Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности.

Японский стиль

Неформальная организационная структура.
Коллективная ответственность и отчетность.

Управление трудовыми ресурсами

Американский стиль

Отсутствие гарантии занятости.
Быстрое повышение в зависимости от эффективности работы.
Минимальное обучение и развитие персонала.
Лояльность скорее к профессии, чем к фирме.

Китайский стиль

Некоторые гарантии занятости.
Медленное повышение в зависимости от стажа.
Некоторое обучение и развитие сотрудников.
Небольшая лояльность к профессии и к фирме.

Японский стиль

Высокие гарантии занятости.
Медленное повышение в зависимости от стажа.
Распространено управление по результатам.
Активное обучение и развитие сотрудников, обычно в центральном офисе.
Высокий уровень лояльности к организации.

Руководство и контроль

Американский стиль

Директивный, нисходящий.
Конфронтационный.
Формальные правила контроля и процедуры.
Практика обвинений.

Китайский стиль

Директивный, нисходящий.
Сотрудничество и гармония.
Менеджер осуществляет формальный контроль.
Коллективная и индивидуальная ответственность.
«Сохранение лица» вместо обвинений.

Корейский стиль

Директивный, нисходящий.
Коллективная ответственность.
«Сохранение лица» вместо обвинений.

Японский стиль

Управление при участии подчиненных, сотрудничество, восходящий стиль.
Коллективная ответственность.
«Сохранение лица» вместо обвинений.

• Японская якудза: 893 глубоких реки неслышно текут в глубине
• Текст Конституции Республики Китай на русском и китайском языке
• Суть работы юриста компании: вакансии - ильф, рульф, рильф

Обычный день акций и скидок супермакета. Исповедь директора.

Когда я проходил собеседование на директора магазина, от меня ждали, что я без запинки расскажу, как буду:

• организовывать торговый процесс,
• управлять персоналом,
• контролировать заказы, приемку и качество товара,
• следить за торговым залом,
• обеспечивать кассовую дисциплину,
• анализировать продажи,
• проводить инвентаризации,
• и вообще — быть генератором порядка и прибыли.

В теории звучало даже бодро. На практике — это сериал "Игра на выживание", где каждая серия — новый челлендж. Вот как выглядит мой обычный день.

---

8:50 — Приход на работу

Я прихожу чуть раньше открытия. Магазин ещё закрыт, но внутри уже жизнь: кассиры заводят кассы, зам раскладывает новые ценники, ребята из торгового зала что-то активно перетаскивают.

Я захожу, осматриваю обстановку. Если всё ок — хвалю. Если вижу косяки — тихо поправляю. В голове крутится только одна мысль: «Ну что, зачнем...»

---

9:00 — Организация дня

Провожу короткую планёрку с сотрудниками. Расставляем задачи: кто что делает, кто на каком участке работает, какие товары надо продвигать. Я объясняю спокойно, но твёрдо, потому что если в начале дня дать слабину — потом будешь разгребать хаос. 
(Здесь я чувствую себя капитаном звездолета перед отплытием в космос.)

---

9:20 — Обход торгового зала

Обхожу зал. Проверяю чистоту, выкладку товара, актуальность ценников. На ходу отмечаю:

• где витрина криво стоит,

• где товар без акционного ценника,

• где вчерашний хлеб выдается за свежий.

Если замечаю косяк — сразу исправляю или даю задание сотрудникам. В этот момент я в квесте: "Найди 10 отличий за 5 минут, иначе проиграешь."

---

9:45 — Проверка документов и работа с почтой

Возвращаюсь в кабинет, открываю ноутбук. Каждое письмо — маленькая бомба замедленного действия: срочные отчёты, планы продаж, новые указания от руководства, запросы по поставкам. Иногда хочется повесить табличку: "Ответы на письма заказывайте за неделю!" Но я сжимаю волю в кулак и начинаю разгребать, как учил нас великий Эйзенхауэр.

---

10:30 — Приемка товара

На складе встречаю машину от поставщика. Проверяю товар лично: смотрю сроки годности, количество, качество. Классика жанра:

• Вместо 100 кг бананов — приехало 30.

• Творог сроком "до вчера".

• Половина коробок с замятой упаковкой.

Я фиксирую недостачу, делаю фото, оформляю акты. Сердце моё молча плачет, но лицо железное: "Будет день, будет пища"

---

11:30 — Обработка списаний

Сажусь оформлять списание брака и просрочки. Молочные продукты, фрукты, выпечка.
Всё аккуратно пересчитываю, чтобы не было лишних дыр в отчётах. И каждый раз думаю: "Это не утилизация еды. Это утилизация моих нервов."

---

12:30 — Обед... Теоретически

Официально у меня есть обеденный перерыв. Практически — его нет. Пара глотков кофе в кабинете между звонками — это и есть мой ланч.

---

13:00 — Работа с торговым залом

Проверяю свежие выкладки. Помогаю персоналу передвинуть тяжелые стеллажи, делаю подсказки, как лучше оформить промостойку. На практике директор магазина — это не "человек в галстуке", а тот, кто:

• Таскает коробки,

• Развешивает ценники,

• Строит пирамиды из консервов.

---

14:00 — Анализ продаж

Открываю программы, смотрю отчёты: Что продаётся хорошо? Что стоит? Где нужен акцент? Где недоработали сотрудники? Пишу план действий на завтра: какие группы товаров будем пушить, на что сделаем акцент в выкладке. (Ощущаю себя шаманом, который гадает на Таро за  остатки и статистику.)

---

15:00 — Кассовая дисциплина

Проверяю кассы: пробитие чеков, соответствие выручки, отчёты. Особо внимательно смотрю на ошибки кассиров: недопробитые товары, возвраты, пересчёты. Если что-то не так — сразу растреливаю на месте.

---

16:00 — Мини-инвентаризация

Выборочная проверка остатков: мясо, рыба, яйко, млеко. Это помогает потом на глобальной инвентаризации не ловить "неприятные сюрпризы". Плюс я вижу, где "у нас черная дыра" в учёте товара.

---

17:00 — Проверка готовности к закрытию

Обхожу зал: что доделано, что не доделано, где нужно помочь, где уже все бесполезно. Перепроверяю чистоту, порядок на полках, подготовку ценников на завтра.

---

18:30 — Конец смены

Делаю последний перекур с персоналом, убеждаюсь, что всё под контролем видеокамер центрального офиса. Выхожу из магазина. Уставший, но с чувством выполненного долга.

---

Итог

Директор магазина — это не только контроль за людьми и товарами.
Это ещё:

• психолог,

• консультант,

• переговорщик,

• бухгалтер,

• маркетолог,

• и вишенка на торте — охранник.

Профессия для тех, кто не боится быстро думать, много работать и иногда смеяться сквозь слёзы.

По мотивам: Обычный день директора Пятерочки.

Основные опасности семейного бизнеса

Если Вы только создаете бизнес, то на стадии создания активная помощь родных Вам будет большим подспорьем. Но потом Вы можете сильно об этом пожалеть, так как рискуете потерять семью. На Западе существует большая практика оформления имущественных отношений, начиная с практики брачного контракта. На Востоке очень сильны семейно - клановые связи, с устоявшейся системой родовых отношений и закрепленными ролевыми связями. В России нет ни того, ни другого.

Институты защиты частной собственности в нашей стране еще очень молоды и не развиты. Учредив например на двоих компанию за 10.000 рублей и подняв ее стоимость до, например, миллиона, при выходе из состава учредителей, Вы получите 5.000 рублей. Юридически база корпоративного права нуждается в больших изменениях и все еще ждет своего часа.

Особенно это заметно при разбирательстве между мужьями и женами с равной долей владения собственности: 50 на 50 или другой вариант - между братьями и сестрами с долей 33 - 33 - 33%. Социалистический принцип: справедливо - значит поровну, играет в бизнесе очень плохую шутку, так как часто приводит к патовым ситуациям, решение которых юридическим путем невозможно. И тогда стороны вынужденны выходить за рамки закона. 

Сегодня средний возраст основателя российской компании составляет 56 лет и все чаще возникает вопрос о передаче наследства от родителей детям. А занятие бизнесом в России предъявляет к Предпринимателю особые требования. Согласно "Рейтингу лёгкости ведения бизнеса" наша страна по позиции "Защита миноритарных инвесторов" занимает 57 место. Поэтому и поколение "детей" с таким трудом входит в бизнес родителей.

Но если Вы все же передаете детям бизнес: не подкладывайте им мину замедленного действия -эти пресловутые "фифти фифти". Возьмите ответственность на себя и решите: кому 51%, а кому - 49%. Тут лучше принять неправильное решение, чем никакого.

5 основных причин сбоя в бизнесе малых и средних предприятий

В течение двух лет представители 165 российских компаний отвечали на вопросы теста, который позволил провести диагностику 1313 процессов, с которыми связан их бизнес. Анализ полученных данных позволяет констатировать, что более половины бизнес-процессов обследованных компаний (59%) являются слабыми, примерно треть – неоптимальными, и лишь 5% всех бизнес-процессов – сильными (см. рисунок вверху).

Учитывая, что источником мнений является персонал компании, полученный результат свидетельствует о том, что абсолютное большинство их руководителей и сотрудников осознают наличие проблем, тормозящих выполнение различных бизнес-процессов. Самые проблемные процессы, отмеченные респондентами, показаны на рисунке 2.

Примеры сбоя бизнес процессов:

• Заказы на ресурсы не всегда размещаются у поставщиков заблаговременно, из-за чего случаются несвоевременные поставки.
• Отсутствие регулярного мониторинга конкурентной среды.
• Информация об удовлетворенности клиентов собирается и анализируется нерегулярно.
• Существующая система управления издержками не позволяет избегать неоправданных расходов и создает дефицит ресурсов.

Всего диагностика бизнес-моделей позволила найти около 200 типовых проблем. Количество первопричин, в отличие от проблем, невелико и сводиться как правило к нехватке соответствующей информационной системы. Разбор первопричин в порядке роста значимости.

---

Нет информации для работы с поставщиками

Следствие: заказы на ресурсы не всегда размещаются заблаговременно, из-за чего случаются сбои в сроках и объемах поставки. 

РЕШЕНИЕ: внедрение MPR системы

---

Нет контроля

Ситуации, когда технология разработана, персонал обучен, но результата нет из-за отсутствуя функции контроля - это российская специфика ведения бизнеса. Примеры:

• Выполнение сменных заданий не отражается в управленческом учете.
• Монтаж и наладка оборудования производится без учета требований документации на это оборудование.
• Запуск оборудования в эксплуатацию не осуществляется, хотя все необходимые процедуры наладки и тестирования уже проведены.

Методы контроля регламентов:

Способы решения проблемы:

• внедрение систем контроля на стадии разработки основной технологии
• выверенная система кадрового подбора
  
• разработка контрольных регламентов:
  Самоконтроль.
  Контроль со стороны непосредственного руководителя.
  Контроль по показателям.
  Внутренний аудит.
  Жесткая автоматизация.
  Контроль, интегрированный в процесс.
• основная технология строится так, чтобы не допустить неправильное выполнение работы (защита от дураков). 

РЕШЕНИЕ: внедрение KPI системы

---

Отсутствие необходимых финансов

Позволить себе не обращать внимания на финансовую эффективность могут только монополисты. Для деятельности МСП необходимы сбалансированные бюджеты, которые позволяют в текущей операционной деятельности использовать средства поставщиков, подрядчиков, покупателей, продавцов. Систематическая нехватка операционных финансовых средств может привести к банкротству  даже заведомо прибыльной  компании. 

РЕШЕНИЕ: Собственник должен понимать основные финансовые документы компании:

• Баланс
• Отчет о прибылях/убытках
• Отчет о движении финансовых средств
• Отчет о распределении прибылей

---

Отсутствие единого видения бизнеса у собственников и VIP-TOP менеджеров.

Вторая по значимости причина сбоя бизнеса компаний. : отсутствие практики организационного проектирования и работы с, вследствие чего нет

• видение картины бизнеса как единой системы
• видение развития бизнеса во времени, 
• понимания отдельных элементов бизнеса и их взаимосвязи

VIP - TOP менеджеры (включая владельцев) действуют «здесь и сейчас», используют локальные инструменты, которые решают локальные проблемы, зачастую вопреки стратегическим целям всей бизнес-системы. Наиболее типичные проблемы:

• Отсутствие мониторинга конкурентов.
• Отсутствие анализа изменения внешней среды, изменения рыночной ситуации, происходящих демографических, социальных и культурных изменений.
• Отсутствие анализа законодательной базы и рост правовых рисков.
• Отсутствие анализа обзоров существующих рынков поставщиков, подрядчиков, перевозчиков, партнеров - как следствие, отсутствие доступ к выгодным предложениям.
• Отсутствие долгосрочных планов, программ, прогнозов, форсайтов.

РЕШЕНИЕ: внедрение ERP системы

Отсутствует технология осуществления необходимых видов деятельности

Данная первопричина лежит в корне 85% проблем, которые были выявлены в исследуемых компаниях. Технологии в бизнесе: описание результатов, операций, объектов и средств деятельности, требований к исполнителям. Отсутствие технологий происходит из-за непонимания, что бизнес – это сложная информационная система. 

Во первых, многие собственники и руководители считают, что достаточно определить цель, а далее сотрудники сами организуются и в силу своих способностей придумают необходимую технологию. Но это работает лишь в небольших компаниях (до 16 человек), где существует высокий уровень информационных взаимных коммуникаций. 

Второе заблуждение: путем проб и ошибок нужная технология рано или поздно выработается сама. Это происходит лишь иногда, и даже в этом случае затраты ресурсов на ошибки оказываются чрезмерно большими.

РЕШЕНИЕ: привлечение бизнес консультанта

Разработка smart контрактов - это не трудно

Стать компетентным разработчиком умных контрактов не так сложно. Новые возможности в сфере инвестиций, инноваций и разработок на базе блокчейна вызвали настоящую эйфорию в обществе. Колоссальный приток капитала в криптовалютное пространство, в основном через ICO, привёл блокчейн-специалистов и разработчиков умных контрактов к вершине славы.

Учитывая масштабы денежных потоков, можно предположить, что разработка приложений для блокчейнов – чрезвычайно трудная задача. Я поспешу опровергнуть это заявление! В марте 2017 года я понятия не имел о том, как создаются программные коды, а спустя полгода, я уже стал разработчиком и создал собственное приложение (dApp).

Огромные прибыли и эйфория, царящая в сообществе, подстёгивает спрос на услуги разработчиков умных контрактов. По этой причине они могут рассчитывать на очень высокую зарплату. При таком притоке денег, найти средства для оплаты услуг разработчиков — не проблема. Например, одному ICO-проекту удалось собрать 35 млн. долларов США в течение 30 секунд, а в этом году объём рынка ICO превысил первоначальные объёмы венчурных инвестиций в Интернет-бизнес.

Я постараюсь объяснить, почему разработка умных контрактов — не более сложная задача, чем написание программного кода для «классических» приложений, а также почему разработка приложений на базе блокчейнов — один из самых выгодных видов бизнеса на сегодняшний день.

Вместо предисловия

Всё же, хочу сделать несколько уточнений. Здесь речь идёт исключительно о разработке умных контрактов с помощью программных языков Эфириума и Солидити. Я буду говорить не о выстраивания блокчейна с нуля. Чтобы создать новый блокчейн, как это сделали разработчики Биткойна, Эфириума, Монеро или Zcash, требуется гораздо больше усилий, чем для создания децентрализовнного приложения на основе Эфириума. Все коды и архитектура блокчейнов разрабатывались высококлассными программистами, криптографами и специалистами в области компьютерных технологий.

Также, хотелось бы обратить ваше внимание на разницу между опытным разработчиком умных контрактов и новичком. Я не считаю, что одолеть путь от начинающего разработчика до профессионала всего за 7 месяцев под силу каждому. Однако, сегодня эти услуги настолько востребованы, что даже новичок может рассчитывать на внушительный оклад.

Для чего это нужно?

Причины, по которым разработку умных контрактов можно считать верным выбором:

• Это весьма высокооплачиваемая работа. Приток капитала в отрасль, а также оптимистические настроения, подпитывают головокружительный рост заработков. Эта тенденция будет продолжаться в течение определённого времени, так как ресурсы ограничены, а сегодня вполне можно выехать на энтузиазме и трудолюбии. Придётся потратить 2-3 часов на устранение мелких багов, поскольку в Интернете нет исчерпывающей информации и не так много ответов на вопросы, касающейся языка умных контрактов, по сравнению с другими языками. У вас будут возникать свои вопросы, которые могут остаться без ответов. Солидити – это принципиально новый язык, да и виртуальная машина Эфириум пока находится на стадии разработки. И там, и там есть проблемы, которые доставляют немало хлопот разработчикам. Конечно, со временем все они будут решены, но пока ситуация выглядит менее определённой, чем в случае с Javascript.
• Как ни странно, практически все разработчики умных контрактов, занимающиеся этим уже более двух лет, сумели нажить состояние, о котором ещё недавно не могли и мечтать. Это произошло потому, что, скорее всего, они приобрели криптовалютные единицы когда их курс был ещё низким (например, цена эфира на ICO составляла всего около $0.3 доллара США). Таким образом, им даже не нужно работать для того, чтобы прокормить себя. Высококвалифицированные разработчики бывают крайне привередливы, и они явно не горят желанием подписываться на дешёвые предложения. Крупные блокчейн-проекты принципиально приглашают профессиональных разработчиков. Поэтому, менее крупные компании, занимающиеся высокими технологиями и финансами, вынуждены нанимать разработчиков с опытом работы менее одного года.
• С технической точки зрения, процесс разработки для блокчейн-приложений не сложнее написания кода с использованием большинства языков программирования. Для того, чтобы разработать типичный умный контракт или децентрализованное приложение (dApp), вовсе не обязательно иметь большой опыт в области криптографии, теории игр, разработки протоколов, расширенных компьютерных сетей, и т. д. Нужно просто понять, как считывать, создавать и редактировать данные в блокчейне с помощью API. Точно также, любой может стать веб-дизайнером, не имея представления о том, как работают протоколы HTTPS или TCP/IP. Вам всего-навсего необходимо научиться выстраивать приложения, которые взаимодействуют с протоколами с помощью API.
• Каждый может научиться инвестировать в блокчейны и токены и заработать много денег. Я могу сказать, что с тех пор, как я усвоил структуру кода умного контракта, я научился отличать разного рода мошеннические и сомнительные ICO-проекты от настоящих. Также, я обрёл немало знаний об инвестициях, поскольку этот процесс весьма непостоянен. Пережив несколько криптовалютных крахов и кризисов, я научился гораздо большему, чем за несколько лет отслеживания динамики фондовых рынков. Криптовалютный рынок словно находится под влиянием стероидов.

Лишь благодаря тому, что я умею создавать умные контракты, я получил немало предложений о работе и познакомился с многими интересными людьми. Мне поступали предложения по разработке открытых приложений и веб-разработке, связанные с проектами в области криптовалют, хотя меня нельзя назвать специалистом в области разработки открытых программ. Ведь способность создавать умные контракты выделяет человека из толпы и говорит о его трудолюбии. Я видел, как у работодателей буквально загорались глаза, стоило мне только намекнуть, что я разрабатываю умные контракты. Они прекрасно знают, какую выгоду может сулить сотрудничество с высококвалифицированными специалистами.

Чем разработка умных контрактов отличается от других видов программирования?

На самом деле, она мало, чем отличается от них, но есть некоторые важные моменты:

• Это больше похоже на разработку «железа», чем «софта». Разработка «железа» требует огромной точности и аккуратности, прежде чем продукт будет выпущен на рынок. Перед поступлением в продажу, любой продукт проходит тщательную проверку и испытания. Этим такая разработка отличается от веб-дизайна, где требуется закончить работу и поскорее представить вебсайт на суд общественности, поставляя версии одну за другой – 1.1, 1.2 и 1.3, в течение месяца. Как говорится, пропадать – так весело.
• Если вы размещаете умные контракты в сети, и в вашем коде имеются баги, вы, как и ваши клиенты, можете потерять немало средств. Это практически равносильно отзыву товара производителем, к тому же обходится в кругленькую сумму, занимает много времени и не лучшим образом сказывается на репутации предприятия. Также, баг в умном контракте может уронить курс токена, в результате чего их держатели понесут потери, и пострадает репутация разработчика.
• Недавно был обнаружен крупный баг в коде известного токена, разработанного на базе Эфириума – Augur. К счастью, баг удалось вовремя идентифицировать и предотвратить кражу денег. Однако, именно такие на первый взгляд небольшие проблемы могут серьёзно подорвать позиции блокчейна.
• Написание кода умного контракта требует иной модели мышления. Поставьте себя на место хакера, пытающегося взломать ваш код, и, исходя из этого, выстраивайте защиту и будьте готовы заморозить контракт если что-то пойдёт не так. Также, вам необходимо думать о том, как заставить ваших клиентов правильно использовать контракт и как работать на благо сети. Нужно определиться, отдавать ли умный контракт в собственность, чтобы владелец мог отменить транзакцию в случае обнаружения бага. Это может быть непростое решение, поскольку в этом случае контракт по сути перестанет быть децентрализованным, и теперь пользователи будут вынуждены целиком полагаться на владельца.

Несколько предостережений

• В ближайшее время возможно падение спроса на умные контракты, если пузырь лопнет (я говорю про ICO). Точно также, после краха доткомов наблюдалось падение спроса на специалистов в области технологий, которое даже вызвало отток абитуриентов с соответствующих специальностей в учебных заведениях. Но в долгосрочной перспективе, идея переноса доверия и децентрализации в пространство блокчейна останется в цене. Однако, бросить всё и заняться исключительно блокчейном, было бы опрометчиво, поскольку он одновременно несёт в себе не только хорошие перспективы, но и высокие риски. Лучше диверсифицироваться, направив скажем, половину усилий на блокчейн-проекты.
• Возможно, Солидити не станет основным языком для умных контрактов, однако, блокчейн показал неплохой старт. Также, это не единственная площадка, где можно выстраивать умные контракты или децентрализованные приложения. Есть ещё такая платформа, как Bloсkstack. У неё имеются принципиальные отличия, требующие иных подходов к построению этих приложений. Есть и немало других конкурирующих платформ. В то же время, основные принципы, на которых держатся умные контракты, применимы ко всем блокчейнам и языкам. Поэтому, очень важно изучать их досконально и не зацикливаться на одном лишь Солидити.

Вывод

Не стоит бояться трудностей, изучая тонкости написания коды для умных контрактов. Это лишь новая модель мышления и написания кода, которая помогает людям взаимодействовать и делиться доверием и капиталом в Интернете. Здесь очень важна решимость, и в настоящее время рынок испытывает острую нехватку опытных разработчиков умных контрактов. Если вы решите засучить рукава и посвятить своё время этому виду деятельности, ваши навыки будут востребованы и принесут вам хороший доход.

Сравнение организационных управленческих систем менеджмента

В основе гуманистической парадигмы заложена предпосылка о том, что Homo Sapiens рассматриваться не как "ресурс", а как член, "организация - семьи". В этом случае функция менеджера  - "управлении человеческим существом". Не человек существует для организации, а организация для человека, сообразно желаниям и способностям которого строятся ее стратегии, структуры, системы и внутриорганизационные отношения. 

В центре координации находится самоуправление, в котором в той или иной степени участвуют все, приобретение квалификации ведется прежде всего посредством опыта (обучения на рабочем месте), главным рычагом воздействия на людей является "жесткая организационная культура". В это понятие вкладывается "запрограммированный коллективный разум" в отношении понимания ее миссии и целей, доминирующих ценностей (что хорошо, что плохо), согласия по поводу отношения к обязанностям, принятым стереотипам поведения, сложившимся шаблонам отношений между начальниками и подчиненными, коллегами, и в других подобных аспектов организации.

 
Такого рода парадигму можно отнести к "организационному идеализму" - феномену с одной стороны, японского (и вообще восточного) менеджмента, с другой - жизнеспособность малого, в частности, семейного бизнеса.

парадигма	система 1	система 2		система 3
	экономическая	организационная		гуманистическая
		административная	социальная
роль человека	фактор производства	ресурс организации		главный субъект организации
место человека	элемент процесса труда	элемент формальной структуры	элемент социальной организации	член организации - семьи
функция менеджмента	использование трудовых ресурсов	управление персоналом	управление человеческими ресурсами	управление человеческим существом
содержание управления	организация труда и зарплаты	частичное управление "жизненным циклом" человека	комплексное управление человеческими ресурсами	самоуправление
подразделение	отдел ОТИЗ	кадровая служба	служба управления человеческими ресурсами	вся организация
главный рычаг	зарплата	полномочия и ответственность	мотивация	организационная культура
стимулиро- вание	оплата рабочего времени	принцип "заслуг"		качество трудовой жизни
теоретическая основа	экономическая теория Тейлоризма	бюрократи- ческая теория организаций	постбюрокра- тическая теория организаций	социальная психология и философия японского менеджмента
обучение	первичная подготовка	подготовка и повышение квалификации	развитие управляющий	обучение на рабочем месте
современные примеры примене- ния	массовое производство, рутинная технология	средние и крупные фирмы обычных отраслей	средние и крупные фирмы высокотехноло- гичных отраслей	малое предпринима- тельство, фундамен- тальная наука