Scrum управление: технология гибких методик достижения цели

На семинарах по Scrum часто участников делят на команды и дают им задание делать бумажные самолетики. Делать их нужно как можно быстрее, сделать как можно больше, и при этом, чтобы все самолетики могли летать по комнате. Внутри команды начинают распределяются роли. Один следит, сколько самолетиков действительно может взлететь. Другой принимает участие в сборке, и при этом отслеживает, как можно увеличить скорость работы и улучшить качество «продукта». Остальные полностью сосредоточены на производстве самолетиков.

Следующий круг задания — процесс делится на три цикла. На все — 6 минут:

• минута, чтобы планировать,
• три минуты, чтобы делать,
• две минуты, чтобы проверить, как можно улучшить результат, изменить конструкцию, повысить скорость работы и т.д. 

Перейдя к такой организации процесса, участники начинают воздействовать на результат своей работы — они могут адаптироваться, корректировать продукт на ходу и подстраиваться под реальные условия. Эффективность возрастает в разы. Это и есть Scrum.

А теперь подробнее. В Scrum используется несколько специфических понятий. Бэклог — одно из них. По сути, это перечень всех работ, которые должны быть выполнены, чтобы работа по проекту была завершена. В традиционном подходе пункты бэклога наклеиваются в виде стикеров на скрам-доску, такую же, как в системе кайдзен. Кроме того, есть спринт — крупный временной кусок для разработки части проекта (от недели до месяца), есть ежедневные собрания на ходу, а также ретроспективные собрания, которые ставят своей целью выяснить, что может улучшить работу команды в следующем спринте (как в примере про бумажные самолетики).

Скрам-доска

Рисунок 1

В скрам-команде есть три роли. Во-первых, сама скрам-команда. Во-вторых, скрам-мастер, который ответственен за организацию собраний и сбор обратной связи во время ретроспективных собраний. В-третьих, владелец продукта, который ответственен за составление и обновление бэклога и пользовательских сценариев.

Скрам-команда отличается от обычной по нескольким параметрам. Она должна быть объединена общей целью, амбициозной и важной для всех. Она должна быть автономной, самоорганизуемой и саморегулируемой системой, наделенной правом самостоятельно принимать решения и действовать по своему усмотрению. И она должна быть многофункциональной, в отличие от традиционных узкоспециализированных корпоративных отделов. В скрам-команду нужно включить специалистов, обладающих всеми необходимыми компетенциями, чтобы работать над продуктом от начала и до конца.

Один из главных постулатов Scrum звучит так: почти наверняка все ваши планы неверны. А если так, то нет смысла тратить месяцы на детальное планирование и разрисовку диаграмм Ганта. Гораздо эффективнее составить список требований к функциональности проекта, и в конце каждого спринта, когда определенная часть пунктов выполнена, показывать заказчику жизнеспособный результат, будь это одна работающая функция или часть продукта. Тогда срок, к которому проект будет завершен, можно точно определить опытным путем, зная, сколько единиц работы команда выполняет за один спринт. И, конечно, работа будет сделана быстрее, потому что Scrum призван улучшать результативность команды от спринта к спринту в несколько раз. Команда буквально разгоняется до фантастической скорости.

Не знания, а навыки

У Сазерленда отлично выходит писать книги: «Scrum…» написана ярко, живо и с юмором. В писательской манере Сазерленда есть примечательная особенность: он не дает знания, а вырабатывает навык. Вместо того чтобы сказать «вам понадобится доска на всю стену, куча стикеров, команда до девяти человек и свобода от привычных ролей», создатель Scrum сосредоточен на том, чтобы показать, как это работает. Побывав в десятках скрам-команд, о которых рассказывает автор, к середине книги вы начинаете чувствовать, что уже обладаете немалым опытом. Поэтому будьте уверены, что прочитанное не останется мертвым знанием. Прочитав книгу, вы точно освоите навык работы в скрам-команде.

И знания тоже. И не только о Scrum

Даже если вы не работаете в команде или пока не собираетесь внедрять Scrum, информация из книги может заставить вас пересмотреть свое отношение к работе и улучшить результаты. Вот несколько самых впечатляющих фактов.

1. Исследование, проводившееся в Йельском университете, показало, что среди студентов, получающих одинаковые оценки, есть те, кто справляется с заданиями быстро, а есть те, кто работает в десять раз медленнее. Другое исследование показало, что если среди команд, получающих одинаковые результаты, самая быстрая команда потратит на проект одну неделю, то самая медленная — две тысячи недель. Самые медленные люди медленнее в десять раз, тогда как самые медленные команды медленнее в две тысячи раз.

Какой вывод? Нет смысла зацикливаться на том, чтобы нанимать самых быстрых и компетентных сотрудников — личные достижения несущественны. Настраивайте команду, которая фантастически увеличит свою производительность.

2. Потери времени при многозадачности катастрофически. Посмотрите на схему (рисунок 2).

Эффективность параллельных проектов снижается в несколько раз

Рисунок 2

Многозадачности не существует. Жонглирование проектами невозможно. Вместо того чтобы три четверти времени тратить на потери, пытаясь посвящать по 5% времени каждому из проектов, уделите 100% своего времени одному проекту. Работа будет сделана быстрее. Как примерно это будет выглядеть, показано на рисунке 3.

Расстановка приоритетов ускоряет проекты

Рисунок 3

3. Закон Брукса гласит, что если проект не укладывается в сроки, то добавление в команду новых людей задержит его еще больше. Все дело в количестве коммуникационных каналов. Способность человека держать в поле внимания множество объектов ограничена, и чем больше коммуникационных каналов, тем больше потери времени при переключении.

Коммуникационные каналы = n*(n – 1) / 2, где n – количество человек. Максимальное количество для скрам-команды — девять человек, но лучше семь. Семь человек – 21 канал, девять человек — 36 каналов.

4. Потери производительности при сверхурочной работе значительны, а те, кто работает сорок и меньше часов в неделю, успевает больше, чем «засиживающиеся». Об этом говорит кривая Максвелла (рисунок 4). Вывод? Отправляйтесь домой вовремя и не работайте в выходные — это бессмысленно.

При уменьшении рабочей нагрузки выработка увеличивается в два раза

Рисунок 4

5. Счастье — прогностический критерий. Состояние счастья приводит к успеху, а не наоборот. Даже маленький шаг к тому, чтобы чувствовать себя счастливее и радостнее, имеет огромное влияние на результаты. Измеряйте индекс счастья (рисунок 5), рассчитывайте его, и вы сможете отследить, как он повлияет на ваши результаты в ближайшем будущем.

Производительность падает вслед за низким индексом счастья

Рисунок 5

В частности, после каждого спринта каждый участник скрам-команды называет вещь, которая сделает его счастливым в следующем спринте. Просто выяснив, что сделает команду счастливее и поработав над этим, можно увеличить результативность и прибыль в несколько раз. Вывод? Делайте команду счастливой.