В региональном подразделение произошла смена руководителя. Оценив происходящее, новый директор пришла к печальному выводу.
- У руководителей подразделений нет единого видения целей.
- Распределение функций между подразделениями нерационально и не вполне конкретно.
- Нет однозначно понимаемых и принимаемых всеми правил взаимодействия.
- Нет осознания необходимости совместной деятельности – Персонал, Представители, Партнеры не умеют и не хотят координировать свою деятельность друг с другом.
- Для принятия решений требуется длительное время и продолжительные обсуждения, большая часть решений принимается только на высшем уровне.
- Совещаний много, но они малорезультативны, так как цель большинства участников – не найти решение, а отстоять свои интересы и уйти от ответственности.
- Одни постоянно требуют официальных согласований, визирований, другие стараются избежать подписания чего бы то ни было.
- Руководители не осознают личной ответственности за состояние дел, каждый считает, что его подразделение делает все правильно, а причиной проблем являются другие.
- Неэффективная работа компенсируется удлинением рабочего дня.
- Многие считают, что в требуемом объеме результат нельзя достичь, поэтому заняты исключительно имитацией деятельности ради сохранение места.
Как и большинства менеджеров, в подобных ситуациях, она сразу задействовала два стандартных элемента из арсенала руководителя:
- Начала больше пугать, строже приказывать, громче повторять. По началу это работало, но недолго - люди привыкли и перестали пугаться. Мало того, как только давление уменьшалось, любая деятельность сразу же прекращалась.
- Усилила контроль, сделала подробнее и строже регламенты, увеличивала количество отчетов, изменила KPI. Однако сразу же обнаружилась главная системная проблема: схема контроля эффективна там, где результаты труда материальны и легко измеряемы. Количество, а главное, качество услуг проверить и измерить сложнее, поэтому усиление контроля не дало желаемого эффекта.
Поразмыслив, новый руководитель обратилась ко мне с предложением стать ее персональным коучем. До этого я в консультировал VIP-TOP руководителей малого и среднего бизнеса, хотя уже и имел небольшой опыт взаимодействия с корпоративным клиентами. Предложение показалось мне весьма заманчивым по нескольким причинам.
- В силу ряда причин, уровень принимаемых управленческих решений в малом и среднем бизнесе гораздо жестче чем в корпоративной среде и связан с большим риском. Вследствие этого, управленческая работа внутри корпорации гораздо комфортнее и спокойнее, чем в частном бизнесе. А в моем возрасте комфорт уже имел значение.
- Мне было интересно поработать в корпоративной среде, где принципы менеджмента построены не на вертикали власти - Босс-Монарх, присущей частному бизнесу, а на матричной, или даже более сложной структуре управления. Здесь каждый управленец имел как минимум двойную, территориальную и функциональную подчиненность, что создавая проблемы, одновременно давало новые возможности. При этом я допускал наличия в корпорации еще и проектного менеджмента, что по определению, с системной точки зрения, должно было порождать управляемый хаос. А меня интересовала эта тема.
- Я уже достаточно долго был в статусе дауншифтера-фрилансера и хотел вновь вернуться в бизнес среду. Однако проработав 25 лет в должности CEO, я был полностью самореализован как менеджер. А вот перспектива стать внутрикорпоративным тренером бизнес-консультантом телекоммуникационной компании федерального уровня полностью меня устраивала, позволяя дальше развивать свой уровень NLP-мастера.
- На тот момент я не знал, какие и были ли вообще у корпорации планы по продвижению на глобальном рынке. Однако допуская, что они есть, я надеялся в дальнейшем предложить им в качестве PR инструмента свой стартап TRON (Technology Real-time Online Nucleus). Эту Big Data технологию точного прогнозирования времени, места и силы землетрясений я безуспешно продвигал уже в течении 6 лет, рассчитывая все же в конце концов получить за нее Нобелевскую премию.
- Книга о соционических коммуникациях, над которой я работал последние три года, нуждалась в новом материале. И я наделся получить его в корпорации.
- Мне, как носителю корпоративной культуры "Весна", была достаточно близка по духу корпоративная культура, проповедуемая в стиле "Лето". Конечно, я мечтал бы работать в компании с идеологией "Весна" (типа Google). Работа программиста требует колоссальной сосредоточенности, здесь каждый знак, каждая точка, каждый пиксель имеет значение. И понятно, что отходя от компьютера и возвращаясь в мир людей, такой человек хочет максимально расслабления и не замарачиваться о своем внешнем виде или на том, что, как и почему лежит у него на рабочем столе. Но в России фирмы с бизнес культурой "Весна" могут существовать и функционировать лишь на локальном уровне. Выходя на федеральный масштаб, в силу национального менталитета, они просто вынужденны трансформируются в "Лето". как это сделал тот же "Яндекс".
Отсутствие опыта работы с корпоративными структурами меня не пугало, а даже наоборот - влекло. ыми структурами, Я стал анализировать, что происходит. Если сотрудники не делают того, что, они должны делать, то есть всего три варианта, почему этого не происходит.
1. Непонимание
Мы все живем в одном и том же мире и пользуемся одними и теми же словами для его описания. Но в голове у каждого из нас собственная модель этого мира, которая построена на основе уникального личного опыта. И когда мы воспринимаем информацию, анализируем, прогнозируем, принимаем решения, мы пользуемся этой моделью, как картой местности. Но карта, это не реальная территория, также как меню - это не обед. Одни и те же слова, фразы, документы каждый воспринимает по своему. При этом каждый искренне убежден, что именно его трактовка является единственно верной. И когда автор документа начинает получать вопросы, он раздражается и начинает подозревать коллег либо в глупости, либо, что еще хуже - в саботаже, так как уверен, что в его документе все понятно написано. Поэтому среди причин невыполнения или неточного выполнения приказов, решений, регламентов на первом месте стоит именно непонимание.
2. Нежелание
Для людей важно не только понимать смысл того, чем они занимаются. Еще этот смысл как минимум должен не противоречил их ценностям, а как максимум – совпадать с ними. Трудно ожидать энтузиазма от исполнителей, когда внешняя задача вступает в конфликт с его внутренними установками. Стандартные материальные стимулы, могут мотивировать человека к нежелательным действиям только в исключительных случаях, когда у него нет другого выбора. Однако и в этом случае, все его силы будут направленны лишь на имитацию деятельности ради сохранения места. Реальных достижений и результатов от такого сотрудника ждать не приходится.
3. Неумение
Кроме понимания и желания, для успеха необходимо еще и умение. И с этим, у большинства российских управленцев большая проблема. Так, об отсутствии системного мышления свидетельствует:
- безапелляционность,
- игнорирование обратной связи,
- отстаивание своей точки зрения, как единственно верной,
- нежелание выстраивать с коллегами отношения сотрудничества,
- уверенность в собственной значимости и некомпетентности коллег,
- непонимание того, что удлинение рабочего дня снижает эффективность.
- нежелание брать на себя ответственность за свое эмоциональное состояние, здоровье, результаты своих решений и коммуникаций
Отсутствие навыков самоорганизации проявляется в:
- неумение расставлять приоритеты,
- неумении принимать критериальные решения,
- неумении планировать свой день так, чтобы успевать все главное, уходить домой вовремя и на следующий день быть работоспособным.
Отсутствие навыков коммуникации проявляется в:
- неумение и нежелание слышать собеседника, учитывая его мнение,
- неумение разделять предмет переговоров и личность собеседника,
- неумение договариваться и находить взаимовыгодные варианты,
- неумение кратко и внятно излагать мысли,
- неумение «держать рамку цели».
Однако мы имели то, что имели. Иных сотрудников у нас не было и никто на парашюте нам их сбрасывать не собирался. Начали мы с того, что определи, какая из четырех базовых корпоративных культур (Весна, Лето, Осень, Зима) психологически наиболее близка новому руководителю. Это оказалась Лето, также как и официальная культура всей корпорации. После этого мы определили, что больше всего не устраивало в работе персонала нового руководителя. Следующая коуч-сессия была посвящена тому, что мы как можно ярче нарисовали картинку желаемого будущего. И тут выяснился интересный феномен: при налаженной системе, для оперативного управления руководителю в день требуется всего два часа. И чем же тогда заниматься оставшиеся 6 часов?
Дальше мы провели общее совещание, где все вместе выработали общее виденье, какой должна быть наша корпоративная культура. Наблюдая за реакцией подчиненных, я отмечал тех, у кого новая реальность вызвала наибольшее доверие и интерес, чтобы именно с их подразделений начинать преобразования. В итоге мы создали краткое описание (одна страницу формата A-4) получили взаимодействие с ними и их взаимодействие между собой. Сделайте описание кратким и понятным (мы можем достичь только тех целей, которые можем представить).
3. Станьте образцом: оцените свои навыки и начинайте развивать то, что недостаточно хорошо. Мы не можем научить других тому, что не умеем сами (и даже не можем оценить, в какой мере у подчиненного нужные навыки есть). Поэтому только после того, как вы осваиваете что-то сами, призывайте к этому подчиненных. Обучение правильному поведению происходит не через слова, а через демонстрацию привлекательных образцов поведения. От первого лица. Не призывайте подчиненных проводить совещания быстро и эффективно – покажите, как это надо делать. Не приказывайте им научиться слышать собеседника – покажите, как это делаете вы. Вскоре вы заметите, что призывы не нужны – люди сами начинают копировать более эффективное поведение.
4. Выделите лучшее время в своем ежедневном расписании и расписании подчиненных и станьте для них наставником. Явно и внятно объясняйте, на что важно обращать внимание, задайте ту норму, которой необходимо следовать. Сформулируйте и внедряйте элементарные правила взаимодействия – чтобы люди не боролись, а договаривались, чтобы целью коммуникации было не только передать информацию, но и убедиться, что собеседник понял. Регулярно давайте подчиненным обратную связь о том, что уже получается, и что еще необходимо улучшить. Когда люди поймут и примут правила, когда начнут улучшаться их навыки, ситуация начнет меняться.
5. Для ускорения процесса можно провести серию тренингов для руководителей подразделений, в первую очередь, по системному мышлению и коммуникации. При этом необходимо понимать, что на тренингах происходит только знакомство с навыками, а для их развития и превращения в новые привычки необходима регулярная фокусировка на них в процессе работы на протяжении двух-трех недель. И здесь роль руководителя трудно переоценить. Обращая внимание подчиненных на то, как текущая ситуация связана с их предыдущими решениями (или непринятием решений), вы повышаете их осознанность и системность. Показывая им, как «держать рамку цели», слышать собеседника, договариваться, вы повышаете их коммуникативные навыки.
6. После повышения уровня навыков руководителей подразделений, можно переходить к внедрению KPI. Делать это раньше малоэффективно: одни не смогут соответствовать показателям, другие не смогут измерить. Потому что чем более интеллектуальный труд (менее материальные результаты труда), тем больше показателей, которые являются экспертной оценкой руководителя. При внедрении KPI не пытайтесь измерить все и сразу. Вместе с руководителем каждого подразделения определите ключевые функции его подразделения (7±2) и опишите их простым языком. Обсудите показатели, которыми будете измерять результативность и качество выполнения функций подразделением. Помимо соблюдения сроков и бюджета, качества проектов, документов, писем, это должна быть удовлетворенность департаментов-заказчиков работой департамента в целом, удовлетворенность руководителей подразделений взаимодействием друг с другом. В период преобразований полезно включать в число KPI такие показатели, которые будут характеризовать динамику развития руководителей и сотрудников (не более трех-пяти в начале).
7. Завершающий шаг в запуске процесса непрерывных улучшений – состройка по ценностям. Тренинги для руководителей и внедрение KPI помогут ускорить преобразования. Но они же и увеличат разрыв в эффективности отдельных подразделений. Скорость изменений будет зависеть от того, насколько руководители состроены по ценностям. Те, для кого важно повысить эффективность и качество, обычно хорошо включаются в процессы постоянных улучшений. Те, кто заинтересован, в первую очередь, в сохранении места, стараются избегать любых изменений. Что делать с последними – решается в каждом случае индивидуально. Но вновь принимаемых руководителей и сотрудников лучше подбирать с учетом их ценностей.
result-focused
При оценивании эффективности непосредственно методом оценки конечных результатов за основу анализа данных, как правило, принимают следующие факторы:
цель программы (были ли достигнуты поставленные цели, или же, какие остались незатронутыми)
фокус на сравнении запланированных и достигнутых результатов
методология (на какие данные опирается анализ)
периодичность проведения
использование результатов оценивания
Как перейти от текущего состояния к желаемому
Обязательные условия, без которых изменения в компании или в ее отдельном подразделении нереальны или недолговечны:
Решительность и последовательность. Если вы поняли, что проблемы сами не решатся и приняли решение о преобразованиях, объявите о своем решении и следуйте ему, подтверждайте слова делом. Тогда подчиненные начнут присоединяться к вам. Если слова и дела разойдутся, это понизит и без того невысокое доверие, и в следующий раз вам будет гораздо труднее увлечь кого-то своими идеями.
Фокусировка на главном. Суть преобразований не в том, чтобы еще лучше регламентировать все процессы и начать измерять большее количество параметров. Необходимо принять тот факт, что главная функция руководителя – это не оперативное управление (героическое тушение пожаров и преодоление препятствий), а стратегическое управление: планомерное улучшение процессов и выращивание подчиненных. Точнее, выращивание подчиненных, которые захотят и смогут постоянно улучшать процессы. Если на это не выделить время в ежедневном расписании, ничего не изменится.
Дисциплина. Необходимо понимать, что нет какого-то одного секретного способа, как наладить работу, но есть несколько известных и довольно простых правил, ежедневное следование которым приведет к желаемому результату.
Руководитель впереди. Начинать изменения необходимо с себя, а не с подчиненных. Люди не верят словам, но верят поведению. Никакие прекрасные планы, строгие приказы, точные показатели не дадут результата, если руководитель не будет демонстрировать ежедневное следование им и задавать образец желаемого поведения. Поэтому, если хотите результата, необходимо следовать совету Махатмы Ганди: «Стань тем изменением, которое хочешь видеть вокруг себя в мире».
- Организовывать тренинги для персонала: если сотрудники не умеют договариваться – то тренинги по навыкам коммуникации, если не хотят сотрудничать друг с другом – то тренинги по командообразованию. Тренинги для персонала полезны, но только в том случае, если они являются завершающим этапом преобразований, не до преобразований и, тем более, не вместо. В противном случае, эффект от тренингов получается минимальным. Поскольку после тренингов люди приходят на работу, а там все то же, то тренинг остается просто приятным воспоминанием.
Если обобщить, то обычно пытаются влиять на то, что на поверхности, не вскрывая причин и не устраняя их.
Я составила небольшой бизнес-план, утвердила его с вышестоящими и взяла под него двух новых сотрудников: одного бывшего дауншифтер и девочку из периферийного офиса. Новый персонал слушал только меня и через пару недель мы начали делать планы. Я считаю, что если руководитель-новичок захочет перевоспитать своих сотрудников, то лучший способ – это набрать несколько новых и сделать из них авангард образцовых бойцов. Остальные («старые») сотрудники повели себя по-разному. Двое уволились через несколько месяцев, безболезненно для меня (планов они не выполняли хронически), и их увольнение было тихим и спокойным. Другие остались и подтянулись к авангарду.
Для справки. Телекоммуникационная сервисная компания федерального уровня оказывает услуги мобильной и фиксированной связи, доступа в интернет, платного телевидения и другие. На 31 декабря обслуживает в сумме 111 млн абонентов мобильной связи, из них 88 млн — в России. Выручка за год составила 735,7 млрд руб., чистая прибыль — 88,5 млрд руб. Имеет контролирующий пакет акций в профильных компаниях в Боливии и Ботстване, а также 49% оператора в Болгарии. 53,14% акций прямо или косвенно владеет «Систематехника», остальные торгуется на Нью-Йоркской фондовой бирже и Московской бирже. Капитализация на NYSE — $17 млрд.
Здравствуйте. Спасибо, что уделили свое время. Прежде всего у меня вопрос, связанный с Вашим собственником. Как известно, "Системотехника" объявила о техническом дефолте. Что это значит для корпорации?
У меня пока нет глобального ответа по данному вопросу. В такой ситуации любой владелец действует индивидуально, исходя из своих собственных представлений. Если я экстраполирую эту ситуацию на ближайшие время, и дам вам какое-то решение, то оно явно будет нерелевантным сложившимся обстоятельствам. Сейчас нефть стоит $50, а завтра может $5, если альтернативные источники энергии вытеснят углеводород, — гигантское количество вводных, которое надо принимать во внимание. Решение об аресте активов носит сугубо формальный характер, корпорация обслуживает и планирует в дальнейшем обслуживать свои кредитные и финансовые обязательства своевременно и в полном объеме.
Одним из элементов стратегии компании являются "дивиденды". Как по Вашему, изменится ли этот элемент в случае смены собственника?
Всегда, в случае смены собственника, стратегия корпорации меняется. Всегда. Новый собственник, это новые ценности, акценты, категории оценок. Поэтому, если допустить ситуацию, что на место "Системотехники" придет кто-то другой, то трансформация нашей стратегии, это самое малое о чем можно сейчас говорить.
Спасибо. Поговорим о корпорации. Недавно в СМИ прошла информация, что Вы планирует до конца этого года нанять 1500 программистов из Новосибирска, Екатеринбурга и Владивостока. Чем вызвано такое неординарное решение?
Ну почему же неординарное? Оно полностью соответствует нашей стратегии, в той части, где это касается раздела «Диджитализация». Речь идет о предоставлении услуг в области финансовых технологий, например - «электронный кошелек», OTT (over the top) - услуги, которые не привязаны к сети конкретного оператора, интернет-телефония или онлайн-кинотеатры, big data (большие данные), интернет вещей, та же электронная коммерция. Понимаете, сегодня вся наша IT-инфраструктура – это совокупность вендорских и проприетарных решений, которые должны быть как-то сконфигурированы, чтобы отвечать нашим задачам. В этой области нет решения под ключ: у нас нет ключевого консалтера, нет ключевого вендора. Каждый оператор это для себя делает сам. Мы вынужденны становиться системным интегратором. Сейчас у нас есть 71 направление, которые мы разрабатываем.
Можете рассказать о каких-нибудь направлениях поподробнее?
Да конечно. Например «Онлайн банк». С модернизацией IT-систем и бизнес-процессов мы реализуем наши основные внутренние синергии, превратив «Онлайн банк» в расчетный банк, эквайера, эмитента карт и кредитную организацию. При этом нужно понимать, что «Онлайн банк», – это только вишенка на торте, а торт – это big data, это информационно-технологическая инфраструктурная система, дающая возможность формирования новых знаний об абоненте, с последующим использованием этих знаний как внутри корпорации, так и с последующей их продажей. Естественно, с соблюдением всех законных требований.
Сейчас тема «big data» - модный западный тренд. Можно этот тезис раскрыть подробнее?
По проектам в области big data у нас работает специальный венчурный комитет. Было несколько сотен гипотез, 23 проекта дошли до детального осмысления и оцифрования, 13 из них были проинвестированы, большая половина из них не дала ничего. Но! Оставшиеся 6 проектов дали нам такой результат, который совокупно превысил все наши ожидания от остальных проектов. Из последних примеров могу привести TRON (Technology Real-time Online Nucleus) - онлайн технологию точного прогнозирования времени, места и силы землетрясений. Мы выбрали три реперных точек для тестирования: это Алма-Ата, Армения и Чеченская республика и сейчас ждем результата. Если TRON сработает, мы станем первой в мире компанией, которая владеет и предоставляет сервис точного прогноза землетрясений. Что это значит в имиджевом или гуманитарном плане, я думаю объяснять не надо. Плюс ко всему, нам эта технология позволит выйти на партнеров из дальнего зарубежья.
А у Вас есть планы по экспансии на дальнее зарубежье?
Скорее не по экспансии, а по сотрудничеству. Сейчас у нас в венчурном портфеле есть одна идея, которую мы самостоятельно ни технически, ни финансово потянуть не можем. А вот в сотрудничестве с японскими кейрэцу или южнокорейскими чеболями можем попробовать.
И что же это за такая технология, которую корпорация с CAPEX в 80 млрд руб. не тянет?
По понятным причинам я этого сказать не могу. Могу лишь сообщить, что это конвергентная технология, решение которой лежат как на аппаратном, так и на программном уровне. В случае ее успеха мы получим новую революцию в IT. Где-то так.
Хорошо, перейдем от технологических секретов к открытому маркетингу. Здесь нам стоит ждать каких нибудь глобальных изменений или прорывов?
Ничего революционного. Все идет ровно, стабильно, по плану. Офисы продаж открываются, ERP учитывает, CRM функционирует, KPI мотивирует. OIBDA в норме. Все как всегда.
И все же, наверняка в Ваших PR и ARG планах есть какой-нибудь event, о котором будут СМИ писать через полтора-два месяца. Что это будет?
Хорошо. Через два месяца будут писать что мы запустило свой видео канал. Мы и раньше и сейчас считаем, что за интерактивным спутниковым телевидением и GPON будущее. В этой сфере у нас очень много собственных идей и наработок, поэтому мы и решили для их тестирования запустить собственный телевизионный канал. Только не спрашивайте что там будет транслироваться, я сейчас Вам все равно не скажу.
Сейчас много говорят о новом элементе дресс-кода в Ваших офисах продаж. Скажите, как Вам пришла эта идея?
Действительно, с первого сентября во всех офисах продаж появился новый элемент дресс-кода: красный галстук. Как у советских пионеров. Я думаю Вы заметили, что в последние годы в обществе сформировался запрос на советское застойное ретро. Многие взрослые люди вспоминают это время с ностальгией и печальной радостью о ушедшей юности. И мы решили, что им будет приятно видеть наших сотрудников в пионерских галстуках из прекрасного далеко. С другой стороны, такой элемент легко вписывается в наш корпоративный имидж, начиная от цветового решения и заканчивая юношеским задором и нацеленностью на будущее. Ну и самое главное: пионерский возраст, это 10 - 14 лет. Именно в этом возрасте юноша и девушки раньше надевали галстук, а сегодня становятся активными пользователями смартфонов. И мы хотим быть первым брендом в жизни нового поколения. А первый бренд, он как первая любовь, не забывается никогда.
Да. Интересная идея. Ваши маркетологи молодцы.
Это не наши маркетологи. Один из элементов вовлеченности наших сотрудников в корпоративную культуру являются «кружки качества», наподобие тех, которые позволили Toyota стать Toyota. В рамках этой деятельности, один из продавцов-консультантов переферийного офиса продаж спутникового телевидения и озвучил это предложение. Все осмыслив, мы согласились, что это красивое и элегантное решение. Как в прямом, так и в переносном смысле. Мы внедрили эту идею, а автор получил в подарок Toyota Land Cruisre Prado.
И последнее. Ходят слухи, что Вы собираетесь менять слоган. Вы можете прокомментировать эти слухи?
Ну у Вас прям инсайдерская информация какая-то. Да действительно, мы сейчас работаем над апгрейдом наших корпоративных ценностей. Мы уже не можем сказать, что работать у нас - это просто. Высокотехнологичная компания по определению не может быть простой. И чем дальше, тем сильнее тренд усложнения будет нарастать. Но и делать какой-то резкий революционный разворот, это тоже не правильно. Нам важно не сломать корпоративный дух, атмосферу, которая делает людей счастливыми, а компании позволяет укреплять лидерство на рынке уже который год подряд. Это вопрос тонких настроек, баланса. И это не ПРОСТО, а.......
Спасибо за Ваши развернутые ответы.
Комментариев нет:
Отправить комментарий
А Вы что думаете по этому поводу?